作者：祁昀
曾几何时，星巴克的咖啡厅被认为是高端咖啡品牌的休息空间，在里面点上一杯咖啡，打开苹果电脑办公，成为大家对于都市白领的最初想象。
而现在，越来越多的消费者开始“吐槽”，星巴克里充斥着不消费只占座的老人，带小孩“白嫖”的客户，许多时候，真正消费了咖啡的人反倒是“一座难求”。
而针对未消费占座星巴克也陷入了不少争议。有的店员因为友好劝阻被投诉，有的店员因为未能及时给老人提供热水而被骂……随着舆论的发酵，星巴克也终于坐不住了。
10月19日，就有消息称，星巴克将自10月20日起在全国实施消费入座，门店海报物料显示《星巴克“第三空间”倡议》及“请消费入座”的桌牌提示。10月20日，星巴克中国相关负责人并未否认该消息，仅表示“基于对全国顾客和伙伴声音的持续倾听，我们会持续投入提升顾客的门店体验”。
10月21日，星巴克中国正式确认，10月22日起在全国门店施行消费入座。官方同时表示，将为伙伴提供统一服务指引，如遇孕妇、行动不便者等需要帮助的顾客，将优先给予帮助。
而在这一决策公布的同时，星巴克中国也同时官宣，2027财年将新增投入超3亿元，用于增加高峰时段及臻选吧台服务人力、升级数智化系统与核心设备、推进约1000家门店设施焕新。
一边是限制非消费入座，另一边是加大门店体验的投入，这背后是星巴克针对品牌体验的一次“加速改造”。
成本与定位下的决策
星巴克一系列决策的出发点实际上都是根植于品牌定位与发展现状。
2026财年第一财季，星巴克中国营收为8.234亿美元，同比增长11%；同店销售额同比增长7%，其中交易量同比增长5%，客单价同比增长2%，呈现量价齐升的局面。但第二财季同店销售同比仅微增0.5%，交易量同比增长2.1%，客单价却同比下降1.6%。
再往前追溯，星巴克的压力一直存在。2024财年，星巴克中国平均客单价同比下降8%；2025财年，同店交易量同比增长4%，客单价同比下降5%；进入2026财年上半年，客单价在1.6%至2%的负区间徘徊，同店销售额则在7%和0.5%之间大幅摆动。
当客单价的增长空间已经触及天花板，那如何增加消费用户的数量变成了星巴克下一步的发展重点。
成本端的压力也决定了星巴克必须维护好“坪效”。2025财年，员工薪资与福利占星巴克门店运营总开支近58%，占其全球净收入的约26.5%；瑞幸同期人力成本占净营收的17.3%，差距接近10个百分点。而租金方面，虽然早年星巴克进入国内，占据了“租金优势”，许多商场为了引流低价出租门头或者直接不收房租，让星巴克的租金比例一直维持在较低水平，但随着咖啡赛道竞争态势的变化，星巴克的租金优势不再管用，有媒体曾测算，加上人工和租金的成本，星巴克的单杯成本可以达到瑞幸的1-1.5倍。
而星巴克100平以上的大店模式也让每寸空间需要承担的“销售压力”更大了。在商务区、交通枢纽、景区等高流量门店，座位长期饱和，大量座位被长时间占用却不产生消费，这一矛盾在客单价承压时就成为必须解决的问题。座位因此成为首先被重新定价的资源。
当然，在这一系列变化背后最关键的还是资本结构的变化。
2026年4月，星巴克与博裕资本的合资交易完成交割。博裕持有星巴克中国零售业务60%股权，星巴克保留40%，约8000家直营门店逐步转为特许经营模式，交易基于约40亿美元的企业价值，双方长期目标是将门店规模从8000家拓展至20000家。中国区业绩不再并入星巴克全球合并财务报表。
特许经营时代，资本将更加严格地去评估每一家门店的坪效、翻台率和单店回报。这一变化在麦当劳和金拱门身上也有体现。“第三空间”的成本也变成了中国运营方需要考虑的问题了。毕竟博裕入局后，提出了2万家门店目标，扩店的同时，门店的效率就必须跟上。
如今，星巴克中国要做的是留下自己真正的消费群体，而放弃“讨好”大众，通过提升消费客户的体验，来加强用户与品牌的纽带。
重回空间体验的新战场
星巴克新任全球CEO倪睿安2024年提出了“回归星巴克”（Back to Starbucks）的战略，倪睿安强调，“回归星巴克”战略的重点正是重塑“第三空间”，提升顾客体验。这也是星巴克未来面对行业竞争所做出的解答。
而《星巴克“第三空间”倡议》也是这一战略落地中国的注解。随之而来的还有3亿元的焕新投入。
这3亿元的投入主要流向四个方向：增加高峰时段及臻选吧台服务人力，升级数智化系统与核心设备，推进约1000家门店设施焕新，以及提升咖啡体验与顾客联结。
在人力端，星巴克将在全国近半数门店增加高峰时段人力投入，重点覆盖交通枢纽、商务办公、文旅景区等高客流门店。计划落地后，全国门店每月将新增超过20万小时高峰服务时间，臻选门店每月将新增超过7万小时臻选吧台服务时间，两项合计每月将新增超27万小时。
在数智化端，自2027年1月起，新增70多项功能的智能移动POS机将在门店分阶段上线，帮助伙伴了解顾客偏好；在门店硬件端，部分门店将升级吧台、座椅与灯光等软硬装设施，数百家门店核心设备更新换代，全新烘焙设备进入更多门店，覆盖约1000家门店的焕新将于2027财年陆续完成。星巴克中国的咖啡体验也在调整。在新财年，全国所有门店将同时提供经典浓缩、金烘浓缩以及低因三种咖啡豆选择，除臻选咖啡外，核心咖啡饮品均可按顾客偏好选择咖啡豆。
星巴克中国将重心放在“空间”与体验上，而这正是星巴克“差异化”的关键。中国咖啡消费场景中，商务社交占32.7%，日间工作占30.1%，下午茶占27.3%，学习备考22.9%，这些场景都有空间需求。
而瑞幸和库迪以算法选址和高密度布点解决的是“便利”，与星巴克在用户需求上并非同一赛道。对第三空间溢价构成实质性替代威胁的，是定位相近的竞争者：皮爷咖啡、蓝瓶咖啡、拉瓦萨等咖啡品牌，才是分走星巴克客群的品牌。
由此，3亿元投入的战略含义变得清晰：星巴克不在价格带上向瑞幸靠拢，而是用服务密度和场景特异性，在“坐下来”的需求区间内重新拉开与平价品牌的区隔。在存量博弈中，星巴克选择的不是用降价争夺平价市场份额，而是试图让“空间”本身重新成为一个值得支付溢价的理由。
盘古智库高级研究员江瀚表示，外界很容易把目光聚焦在空间使用的争议上，却忽略了星巴克真正的核心逻辑，用真金白银的一线投入，把第三空间的差异化体验重新夯实，筑牢自己的行业“护城河”。
“消费入座”与3亿元门店焕新都指向了同一个目标，那就是星巴克中国在万店目标下，要重新找回“场子”。
